Door Marco Gianotten en Pascal Evertz

Waar klassieke uitbesteding leveranciers beperkt, geeft BVP hen de vrijheid om hun arsenaal aan kennis en ervaring in te zetten voor het beste resultaat. Ook in IT outsourcing gaan de hakken nu uit het zand en komt er een einde aan de wapenwedloop van torenhoge facturen bij meerwerk, vuistdikke SLA’s en forse boetes om risico’s af te dekken. In dit artikel beschrijven we de huidige problemen en geven we handvatten om BVP effectief toe te passen.

De crux voor het succes van BVP in IT outsourcing zit hem in de uitvoering. Ook in deze laatste fase is het cruciaal dat de leverancier zijn expertrol behoudt. Deze benadering is nogal een ommezwaai want door de vele voorwaarden en KPI’s zijn we leveranciers als commodities gaan beoordelen. Het enige selectiecriterium dat vervolgens overblijft is de prijs. En na ondertekening van de overeenkomst zal die snel veranderen. Er zijn diverse deals bekend waarbij de winnende partij net voor de gunning de prijs nog flink liet zakken. Om toch de gewenste marge te behalen wordt daarna met claimmanagement stelselmatig alles wat niet is vastgelegd, afwijkt van de aannames of tegenvalt gepareerd met forse rekeningen. Deze loopgravenoorlog kost ondernemers het meest: zowel in financiële termen als door het ontbreken van enige innovatie.

Risico’s benoemen

Het grootste probleem van IT outsourcing zit in de risico’s zoals forse budgetoverschrijdingen, niet gehaalde opleverdata, niet-functionerende systemen en schade door zware incidenten gedurende het beheer. Kostbare risico’s die traditiegetrouw op de leverancier worden afgewenteld met SLA’s en flinke geldboetes. Helaas is bij problemen het resultaat hiervan meestal averechts. In de regel geldt namelijk dat hoe harder en dwingender klanten risico’s willen afschuiven op de leverancier, hoe meer ze zelf opdraaien wanneer er problemen ontstaan. Voor de leverancier is de klant altijd het grootste risico en vaak de oorzaak van een mislukte uitbesteding. Juist door risico’s vroegtijdig te adresseren en hier beheermaatregelen op te bedenken kun je ze voorkomen. Risico’s ontstaan tenslotte niet gedurende de uitvoering, maar zijn er altijd al geweest.

Maar andersom geldt ook dat de kiem van het succes ligt bij de opstelling en werkwijze van de klant. Wanneer je de bouw of het beheer van een ICT-systeem wilt uitbesteden dan zit een groot deel van de waarde in de niet-functionele eisen. Wat een systeem ‘moet doen’ zijn functionele eisen. Wat een systeem ‘is’ zijn niet-functionele eisen, ofwel: veilig, flexibel, schaalbaar, gebruikersvriendelijk, goedkoop en beschikbaar zijn antwoorden op de is-vraag. Juist in de niet-functionele eisen ligt de basis van een succesvolle, kosteneffectieve uitbesteding als deze eisen door de leverancier worden ingevuld. Er zijn diverse bedrijven met ERP en CRM waar dit niet gebeurt en waar meer dan 80 procent van alle door de leverancier verstrekte upgrades niet kunnen worden gebruikt. Daar betalen ze echter wel voor. Stel dat een organisatie voor 100 miljoen euro aan SAP in de boeken heeft staan dan zijn de jaarlijkse kosten voor support 18 miljoen. Een overbesteding van ruim 14 miljoen! Slimme ondernemers zoeken juist de leveranciers die ze hiervoor behoeden.

Stop met controleren

Controle en over-specificeren leidt altijd tot meer KPI’s, voorwaarden en transacties. Zelden gaat controle samen met het nemen van verantwoordelijkheid door een leverancier terwijl we dit wel zoeken in iedere leveranciersrelatie. Een relatie die uit gaat van controle zal dus nooit een succesvol worden. Stelt u zich maar eens de volgende vraag: wil ik in een organisatie werken waar ik verantwoordelijkheid krijg of waar mij wordt gezegd wat ik moet doen? Iedereen zal altijd willen werken in een organisatie waar hij of zij de vrijheid krijgt om het werk uit te voeren. Waarom zou u dat niet van uw leveranciers verwachten?

Een leider richt zich dus op het samenbrengen van expertise en niet op controle. Dit is in de praktijk niet altijd even eenvoudig en betekent dat we verder moeten kijken dan het puntje van onze outsourcing neus. Zeker binnen de IT is er sprake van veel ‘silo’s’. De IT supply chain bestaat uit verschillende afdelingen en functies, variërend van projectmanagers, service level managers tot security managers. Een silo is eigenlijk niet meer dan één of meerdere individuen met hun eigen vaktaal, wensen en eisen waardoor de complexiteit in een uitbestedingsrelatie enorm toeneemt.

Security eisen gedeeltelijk afschaffen

Een mooi voorbeeld van de complexiteit was de recente uitbesteding bij een groothandel voor het bouwen van een nieuw systeem. Een security manager eiste dat alle leveranciers maar liefst 32 pagina’s met ruim 210 eisen zouden afvinken. Op de vraag van de Best Value inkoper of hij hier voor de leesbaarheid één of twee pagina’s van kon maken werd door de security manager dwingend duidelijk gemaakt dat alle eisen waren afgestemd en goedgekeurd door het IT management.

Vanuit de silo van deze manager is dit een logische reactie, voor de IT supply chain een nachtmerrie. We pleiten er met dit voorbeeld niet voor om alle security eisen af te schaffen, maar als we eens boven alle silo’s uitstijgen, dan zijn we als IT supply chain uiteindelijk toch verantwoordelijk voor het verbeteren en tijdig opleveren van IT functionaliteit die het leven van gebruikers makkelijker maakt. Het helpt dus niet om vanuit onze silo’s te blijven denken. Het leidt tot meer transacties en meer bureaucratie.

Oplossingen

Een leverancier moet je niet ontzorgen. Beter is om de risico’s te tonen en te vragen hoe hij deze zal oplossen. Hij zal u wijzen op risico’s die ontstaan bij een verandering van de specificaties, de gekozen architectuur of de onvolwassenheid van het veranderingsproces. Voor wie nog twijfelt en zich afvraagt of we onze expertise dan maar bij de leveranciers moeten neerleggen hebben we een tegenvraag: als wij het beter weten dan een leverancier, waarom besteden we de dienstverlening dan eigenlijk uit?

Er is een outsourcing klimaat ontstaan waarbij er te veel wordt gepraat door de verkeerde mensen en te weinig wordt gepland. Het werk binnenhalen is belangrijker dan de uitvoering. De klant vertelt de leverancier wat hij moet doen. Maar mensen die zich laten vertellen wat ze moeten doen zijn ook veel passiever.

Hoe zorgen best value en leiderschap nu voor een betere uitbestedingsrelatie?

  1. Accepteer dat u het niet beter hoeft te weten dan de leverancier. Dat bespaart al heel veel tijd, geld en middelen omdat u veel minder voorwaarden zult opstellen. U beseft dat mensen moeilijk zullen veranderen en iedere poging daartoe een vorm van control is en dat juist niet werkt. Gelooft u het niet? Wanneer dacht u dat uw partner nog het meest te veranderen was, aan het begin van de relatie of na een huwelijk van 20 jaar?
  2. Minimaliseer het aantal beslissingen. U minimaliseert alle beslissingen die gebaseerd zijn op ontbrekende informatie of slechts gebaseerd zijn op een mening. Is alle informatie er wel, dan zult u over het algemeen ook geen beslissing hoeven te nemen. U weet namelijk direct wat u te doen staat. Binnen Best Value wordt hiervoor de term ‘dominante informatie’ gebruikt. Dominant betekent het gebruik van metrics en meten van performance, de informatie is logisch van aard, iedereen begrijp het en is dus niet technisch.
  3. Transparantie en een duidelijke structuur zorgen voor verandering. Weet u hoeveel projecten in uw organisatie binnen budget en op tijd worden gerealiseerd? Weet u welke risico’s er zijn die een mogelijke vertraging veroorzaken of kosten verhogen? Het grootste risico van uw leverancier dat bent u als klant. Daarom rekenen veel leveranciers standaard 10 tot 20% contingency in hun prijzen. Vertel uw leverancier dat u vertrouwt op zijn expertise, maar dat u ook verwacht dat er geen contingency meer in de prijzen wordt doorberekend. U verwacht alleen dat alle risico’s buiten de controle van de leverancier vroegtijdig door hem worden benoemd, inclusief beheermaatregelen en dat deze wekelijks worden gerapporteerd. Doet het risico zich, ondanks inzet en maatregelen van de leverancier toch voor, dan zijn de kosten als gevolg hiervan voor uw rekening. U creëert hiermee transparantie en ziet exact waardoor de risico’s zijn ontstaan en waarom de beheermaatregel niet heeft gewerkt. Maar ook wat het u kost. Transparantie zorgt voor verandering, contingency niet.

Conclusie

Nu klinkt bovenstaande eenvoudig, maar in de praktijk is het makkelijker gezegd dan gedaan. We beweren ook zeker niet dat Best Value de heilige graal is. Het is echter meer dan een inkoopkunstje. Het opent de weg voor een geheel andere wijze van uitbesteding en daarom is de naam Best Value Procurement achterhaalt. We beschouwen het veel meer als een nieuwe, integrale aanpak om de hele IT supply chain efficiënter te maken om zo te komen tot een transparante relatie waar partijen niet tegenover elkaar staan, maar met elkaar streven naar een hoge efficiency. Want iedereen begrijpt dat meer efficiency altijd zal leiden tot lagere IT kosten voor de klant en meer winst voor de leveranciers.

Meer informatie

Herkent u bovenstaande situatie? Kijk eens wat uzelf zou kunnen veranderen en verplaats u eens in de schoenen van de leverancier. Waarom doet u de dingen die u doet?

Mocht u liever een frisse blik van buiten willen, vreemde ogen dwingen immers, neem dan vandaag nog contact met ons op.

Iemke Imhof

"Wat zo fijn is aan Buyers United, is dat ze altijd voor je klaar staan. Zelfs na twee jaar samenwerking, is één telefoontje nog steeds genoeg. Geen dikke rapporten, maar gewoon praktische adviezen. We kregen één vaste contactpersoon die steeds goed op de hoogte is van wat er bij ons speelt. Buyers United is zeer creatief, flexibel en maakt haar beloften telkens weer waar."

Iemke ImhofDirecteur Bedrijfsondersteuning William Schrikker Groep