De 7 nieuwste inzichten in Best Value

Best Value wordt steeds vaker ingezet als innovatieve manier van inkopen en verkopen, zowel in de publieke als private sector. Het aantal Best Value-experts is de inkoopontwikkelingen best value5afgelopen jaren dan ook flink gegroeid. Om het kennisniveau op peil te houden, organiseert de grondlegger van de filosofie, Dean Kashiwagi, al ruim tien jaar jaarlijks een conferentie in Phoenix, Arizona.Tijdens deze conferentie worden gevorderden en beginners bijgepraat over het proces en de achterliggende filosofie die meer ingaat op houding en gedrag. Het congres wordt afgesloten met een aantal examens, waaronder ook een train de trainer-examen. Iedereen krijgt de mogelijkheid om dit examen te maken. Een positief resultaat maakt de weg vrij tot de A of A+ certificeringsstatus zoals we die ook in Nederland kennen.

Eenvoud

Dit jaar waren er weer veel deelnemers uit Nederland: 60 van de 120. Opvallend daarbij was de toenemende vertegenwoordiging vanuit de ICT-branche. Best Value is eigenlijk allang geen inkooptruc meer. De methode propageert eenvoud, toch kent de uitvoering in Nederland verschillende verschijningsvormen. Enerzijds wordt dit veroorzaakt door (kleine) veranderingen in de Best Value-aanpak door de tijd heen en onbekendheid daarvan bij een groot aantal enthousiaste beginners. Anderzijds wordt van de Best Value-methodiek afgeweken door politieke risico’s die vaak op de loer liggen bij de uitvoering van een Best Value-project. Hoewel er dit jaar geen grote veranderingen waren in de Best Value-aanpak, bespreken we hieronder een aantal relevante nuances ten opzicht van voorgaande jaren.

1. Minder algemeenheden, meer projectspecifieke prestatie-informatie

Deze aanpassing in de methodiek was vooral voor de Amerikaanse deelnemers nieuw: in Nederland is het al jaren de bedoeling dat leveranciers in hun aanbod met specifieke prestatie-informatie duidelijk maken dat zij het project of de opdracht doorgronden. Dit in plaats van algemene of niet-projectspecifieke informatie. De reden is de wijze waarop de methodiek in Nederland is aangepast voor Europese regelgeving: niet de inschrijver staat in de beoordeling centraal, maar de inschrijving. Dit vereist een zekere mate van projectspecificiteit; in Nederland is dit in de methodiek vertaald naar de ‘prestatieonderbouwing’. Het is goed te zien dat de van oorsprong Amerikaanse methodiek zich aanpast aan de ervaringen elders in de wereld.

2. De taal van metrics; nu nog belangijker

Loslaten door de opdrachtgever gaat alleen als deze beschikt over goede informatie, ook wel metrics genoemd. In elke fase spelen deze eenduidige, essentiële gegevens een belangrijke rol. Bij te veel gedetailleerde specificaties, zijn talloze beslissingen het gevolg. Door onvolledige informatie ontstaan verwachtingen en daardoor toeleverrisico’s. Metrics daarentegen worden gebruikt door de expert, leiden tot meer transparantie en bieden de opdrachtgever de gang van zaken te volgen met louter dominante informative.

3. Publiceer metrics vanaf het begin

Veel Best Value-projecten focussen zich nog op de inkoopfase. Uiteindelijk gaat het om de uitvoeringsfase. En daar kan het succes worden gemeten met metrics. Niet altijd is duidelijk hoe het project gaat, met andere woorden: zijn de metrics niet voorhanden. Het is verstandig om vanaf het begin duidelijkheid te hebben over hoe en wat er gemeten gaat worden. En om die metingen op een continue basis te doen. Dus bij dienstverlening niet eens per halfjaar, maar veel vaker. En nog belangrijker: om de uitkomsten van die metingen te publiceren. Dit creëert een omgeving van transparantie en daarmee verantwoordelijkheid. De metrics worden gepubliceerd als het goed gaat én als het fout gaat. Belangrijk is ook dat het de prestatie van zowel de opdrachtgever als de opdrachtnemer betreft.

4. Een aanbieder kan Best Value gedrag ook in een prijsomgeving toepassen

Hoewel Best Value als inkoopmethodiek steeds vaker wordt toegepast, worden veel uitvragen nog steeds door opdrachtgevers met een sterke focus op de laagste prijs gedaan. Tijdens het congres is verder duidelijk geworden dat het Best Value-gedachtegoed (dus niet de inkoopmethodiek) ook in die omgeving kan worden toegepast, met name door de aanbieder. Deze kan zelf de structuur van de methodiek creëren, bijvoorbeeld het inlassen van een concretiseringsfase (alleen dan na gunning in plaats van voor gunning). Hij kan een focus hebben op het identificeren van risico’s buiten zijn eigen invloedsfeer, waar hij niet verantwoordelijk voor is, maar die hij wel gaat minimaliseren. Hij kan werken met wekelijkse rapportages en een omgeving van transparantie en verantwoordelijkheid creëren. De conclusie is dat alleen het initiële gedrag van de opdrachtgever anders is, maar dat door de toepassing van de Best Value-principes de opdrachtnemer de opdrachtgever bij de hand kan nemen.

5. KPI’s zijn een vorm van Management, Direction & Control

Het is inmiddels wel duidelijk dat in de Best Value-aanpak Management, Direction & Control (MDC) een vorm van ongewenst gedrag is. Als de opdrachtgever vooraf een aantal kritische prestatie-indicatoren (KPI’s) definieert en bijbehorende normen (bijvoorbeeld: de smaak moet een 7,5 zijn), dan is sprake van MDC door de opdrachtgever. Dit is niet bedoeling. In de Best Value-aanpak is het juist het idee dat de aanbieder zijn eigen prestatieniveau definieert met verifieerbare en onderbouwde prestatie-informatie, die ook link heeft met dit project (zie ook punt 1). In de Best Value-aanpak is het daarmee de aanbieder die eigenlijk zijn eigen KPI definieert. Tijdens de conferentie is besproken dat een opdrachtgever moet oppassen om de (onderbouwde) belofte van de aanbieder niet vervolgens zelf te vertalen naar KPI’s. Er kunnen immers duidelijke redenen zijn waarom een aanbieder zijn prestatieniveau overall haalt maar in dit project of bij deze opdracht niet haalt. Het is dan gevaarlijk om dan deze metrics als KPI’s in een contract te hebben staan, waar de inkoper de opdrachtnemer (onterecht) mee om de oren gaat slaan. Het gevaar is nog groter als er diverse aanbieders zijn die ieder hun eigen prestatieniveau hebben gedefinieerd, waarna de opdrachtgever deze uiteenlopende niveaus gaat vertalen naar KPI’s en de aanbieders onderling gaat benchmarken.

6. Minder groot belang van interviews door ‘taal van metrics’

De inkopende partij houdt interviews met sleutelfunctionarissen van de aanbieders. Deze interviews zijn van groot belang omdat deze mensen de eindkwaliteit bepalen. Overzien zij het project vanaf het einde terug naar het begin? Denken zij in het belang van iedereen? Spreken ze in de taal van metrics? Doel is het vaststellen van expertise bij de mensen die het project daadwerkelijk gaan uitvoeren. Het interview blijft daarom een belangrijk gunningscriterium. Door de subtiele veranderingen in Best Value kan het belang wel iets kleiner worden gemaakt (indien gewenst) en mogelijk risico op vooringenomenheid bij de beoordelaars gereduceerd.

7. Introduceren van de ‘competitive range’

De Best Value-aanpak kenmerkt zich in de selectiefase door een focus op kwaliteit. Prijs is van ondergeschikt belang bij het bepalen welke aanbieder zich kwalificeert voor de concretiseringsfase. Sommigen vinden dit heel spannend. Zij realiseren zich niet dat er al een zekere beheersing van de prijs is door het vooraf bekendmaken van het plafondbedrag. Toch overtuigt dit mechanisme nog niet iedereen. De oplossing kan dan zijn het introduceren van een competitive range. Het betekent dat de opdrachtgever vooraf duidelijk maakt dat het aanbod van de beoogde opdrachtnemer maximaal een bepaald percentage mag afwijken van het gemiddelde van de aanbiedingen, zowel naar boven als naar beneden. En dat de beoogd opdrachtnemer tevens slechts een bepaald percentage mag afwijken ten opzichte van de nummer 2 in de ranking. Alleen als de beoogd opdrachtnemer kan uitleggen waarom het gerechtvaardigd is dat hij buiten deze competitive range is (dus meer dan x% duurder of goedkoper dan de vooraf bekend gemaakte percentages), blijft hij de beoogd opdrachtnemer en gaat hij daadwerkelijk door naar de concretiseringsfase. Via dit middel is de prijs nog meer beheerst. Het is goed om op te merken dat een dergelijke competitive range prima kan worden toegepast in de private sector. In de publieke sector is dit nog een onderwerp van debat.

Managementparadigma

Best Value is een van de krachtigste nieuwe managementparadigma’s maar tegelijkertijd een filosofie van alle tijden. Centraal staat het selecteren van en werken met de expertleverancier. Dat is meer dan ooit essentieel omdat organisaties inmiddels door voortgaande uitbesteding voor enorme bedragen inkopen. De beste leverancier is de partij die de hoogste kwaliteit levert tegen de laagste kosten. In deze periode van structurele laagconjunctuur is het echter extra relevant de best presterende leverancier te vinden. Want juist nu kan geen enkele organisatie zich verspilling van middelen en grote toeleverrisico’s permitteren.

Rob Schouten

"Door de marktkennis van Buyers United kregen wij snel inzicht in de marktconformiteit van de aanbieding van onze leverancier. Hun benchmark leidde er mede toe dat de leverancier de initiële kosten aanmerkelijk verlaagde. Een prettige samenwerking en prima besparingsresultaat.”

Rob SchoutenManager ICT Amsterdam RAI B.V.