Einde van loopgravenoorlog in IT outsourcing

Door Marco Gianotten en Pascal Evertz

Waar klassieke uitbesteding leveranciers beperkt, geeft BVP hen de vrijheid om hun arsenaal aan kennis en ervaring in te zetten voor het beste resultaat. Ook in IT outsourcing gaan de hakken nu uit het zand en komt er een einde aan de wapenwedloop van torenhoge facturen bij meerwerk, vuistdikke SLA’s en forse boetes om risico’s af te dekken. In dit artikel beschrijven we de huidige problemen en geven we handvatten om BVP effectief toe te passen.

De crux voor het succes van BVP in IT outsourcing zit hem in de uitvoering. Ook in deze laatste fase is het cruciaal dat de leverancier zijn expertrol behoudt. Deze benadering is nogal een ommezwaai want door de vele voorwaarden en KPI’s zijn we leveranciers als commodities gaan beoordelen. Het enige selectiecriterium dat vervolgens overblijft is de prijs. En na ondertekening van de overeenkomst zal die snel veranderen. Er zijn diverse deals bekend waarbij de winnende partij net voor de gunning de prijs nog flink liet zakken. Om toch de gewenste marge te behalen wordt daarna met claimmanagement stelselmatig alles wat niet is vastgelegd, afwijkt van de aannames of tegenvalt gepareerd met forse rekeningen. Deze loopgravenoorlog kost ondernemers het meest: zowel in financiële termen als door het ontbreken van enige innovatie.

Risico’s benoemen

Het grootste probleem van IT outsourcing zit in de risico’s zoals forse budgetoverschrijdingen, niet gehaalde opleverdata, niet-functionerende systemen en schade door zware incidenten gedurende het beheer. Kostbare risico’s die traditiegetrouw op de leverancier worden afgewenteld met SLA’s en flinke geldboetes. Helaas is bij problemen het resultaat hiervan meestal averechts. In de regel geldt namelijk dat hoe harder en dwingender klanten risico’s willen afschuiven op de leverancier, hoe meer ze zelf opdraaien wanneer er problemen ontstaan. Voor de leverancier is de klant altijd het grootste risico en vaak de oorzaak van een mislukte uitbesteding. Juist door risico’s vroegtijdig te adresseren en hier beheermaatregelen op te bedenken kun je ze voorkomen. Risico’s ontstaan tenslotte niet gedurende de uitvoering, maar zijn er altijd al geweest.

Maar andersom geldt ook dat de kiem van het succes ligt bij de opstelling en werkwijze van de klant. Wanneer je de bouw of het beheer van een ICT-systeem wilt uitbesteden dan zit een groot deel van de waarde in de niet-functionele eisen. Wat een systeem ‘moet doen’ zijn functionele eisen. Wat een systeem ‘is’ zijn niet-functionele eisen, ofwel: veilig, flexibel, schaalbaar, gebruikersvriendelijk, goedkoop en beschikbaar zijn antwoorden op de is-vraag. Juist in de niet-functionele eisen ligt de basis van een succesvolle, kosteneffectieve uitbesteding als deze eisen door de leverancier worden ingevuld. Er zijn diverse bedrijven met ERP en CRM waar dit niet gebeurt en waar meer dan 80 procent van alle door de leverancier verstrekte upgrades niet kunnen worden gebruikt. Daar betalen ze echter wel voor. Stel dat een organisatie voor 100 miljoen euro aan SAP in de boeken heeft staan dan zijn de jaarlijkse kosten voor support 18 miljoen. Een overbesteding van ruim 14 miljoen! Slimme ondernemers zoeken juist de leveranciers die ze hiervoor behoeden.

Stop met controleren

Controle en over-specificeren leidt altijd tot meer KPI’s, voorwaarden en transacties. Zelden gaat controle samen met het nemen van verantwoordelijkheid door een leverancier terwijl we dit wel zoeken in iedere leveranciersrelatie. Een relatie die uit gaat van controle zal dus nooit een succesvol worden. Stelt u zich maar eens de volgende vraag: wil ik in een organisatie werken waar ik verantwoordelijkheid krijg of waar mij wordt gezegd wat ik moet doen? Iedereen zal altijd willen werken in een organisatie waar hij of zij de vrijheid krijgt om het werk uit te voeren. Waarom zou u dat niet van uw leveranciers verwachten?

Een leider richt zich dus op het samenbrengen van expertise en niet op controle. Dit is in de praktijk niet altijd even eenvoudig en betekent dat we verder moeten kijken dan het puntje van onze outsourcing neus. Zeker binnen de IT is er sprake van veel ‘silo’s’. De IT supply chain bestaat uit verschillende afdelingen en functies, variërend van projectmanagers, service level managers tot security managers. Een silo is eigenlijk niet meer dan één of meerdere individuen met hun eigen vaktaal, wensen en eisen waardoor de complexiteit in een uitbestedingsrelatie enorm toeneemt.

Security eisen gedeeltelijk afschaffen

Een mooi voorbeeld van de complexiteit was de recente uitbesteding bij een groothandel voor het bouwen van een nieuw systeem. Een security manager eiste dat alle leveranciers maar liefst 32 pagina’s met ruim 210 eisen zouden afvinken. Op de vraag van de Best Value inkoper of hij hier voor de leesbaarheid één of twee pagina’s van kon maken werd door de security manager dwingend duidelijk gemaakt dat alle eisen waren afgestemd en goedgekeurd door het IT management.

Vanuit de silo van deze manager is dit een logische reactie, voor de IT supply chain een nachtmerrie. We pleiten er met dit voorbeeld niet voor om alle security eisen af te schaffen, maar als we eens boven alle silo’s uitstijgen, dan zijn we als IT supply chain uiteindelijk toch verantwoordelijk voor het verbeteren en tijdig opleveren van IT functionaliteit die het leven van gebruikers makkelijker maakt. Het helpt dus niet om vanuit onze silo’s te blijven denken. Het leidt tot meer transacties en meer bureaucratie.

Oplossingen

Een leverancier moet je niet ontzorgen. Beter is om de risico’s te tonen en te vragen hoe hij deze zal oplossen. Hij zal u wijzen op risico’s die ontstaan bij een verandering van de specificaties, de gekozen architectuur of de onvolwassenheid van het veranderingsproces. Voor wie nog twijfelt en zich afvraagt of we onze expertise dan maar bij de leveranciers moeten neerleggen hebben we een tegenvraag: als wij het beter weten dan een leverancier, waarom besteden we de dienstverlening dan eigenlijk uit?

Er is een outsourcing klimaat ontstaan waarbij er te veel wordt gepraat door de verkeerde mensen en te weinig wordt gepland. Het werk binnenhalen is belangrijker dan de uitvoering. De klant vertelt de leverancier wat hij moet doen. Maar mensen die zich laten vertellen wat ze moeten doen zijn ook veel passiever.

Hoe zorgen best value en leiderschap nu voor een betere uitbestedingsrelatie?

  1. Accepteer dat u het niet beter hoeft te weten dan de leverancier. Dat bespaart al heel veel tijd, geld en middelen omdat u veel minder voorwaarden zult opstellen. U beseft dat mensen moeilijk zullen veranderen en iedere poging daartoe een vorm van control is en dat juist niet werkt. Gelooft u het niet? Wanneer dacht u dat uw partner nog het meest te veranderen was, aan het begin van de relatie of na een huwelijk van 20 jaar?
  2. Minimaliseer het aantal beslissingen. U minimaliseert alle beslissingen die gebaseerd zijn op ontbrekende informatie of slechts gebaseerd zijn op een mening. Is alle informatie er wel, dan zult u over het algemeen ook geen beslissing hoeven te nemen. U weet namelijk direct wat u te doen staat. Binnen Best Value wordt hiervoor de term ‘dominante informatie’ gebruikt. Dominant betekent het gebruik van metrics en meten van performance, de informatie is logisch van aard, iedereen begrijp het en is dus niet technisch.
  3. Transparantie en een duidelijke structuur zorgen voor verandering. Weet u hoeveel projecten in uw organisatie binnen budget en op tijd worden gerealiseerd? Weet u welke risico’s er zijn die een mogelijke vertraging veroorzaken of kosten verhogen? Het grootste risico van uw leverancier dat bent u als klant. Daarom rekenen veel leveranciers standaard 10 tot 20% contingency in hun prijzen. Vertel uw leverancier dat u vertrouwt op zijn expertise, maar dat u ook verwacht dat er geen contingency meer in de prijzen wordt doorberekend. U verwacht alleen dat alle risico’s buiten de controle van de leverancier vroegtijdig door hem worden benoemd, inclusief beheermaatregelen en dat deze wekelijks worden gerapporteerd. Doet het risico zich, ondanks inzet en maatregelen van de leverancier toch voor, dan zijn de kosten als gevolg hiervan voor uw rekening. U creëert hiermee transparantie en ziet exact waardoor de risico’s zijn ontstaan en waarom de beheermaatregel niet heeft gewerkt. Maar ook wat het u kost. Transparantie zorgt voor verandering, contingency niet.

Conclusie

Nu klinkt bovenstaande eenvoudig, maar in de praktijk is het makkelijker gezegd dan gedaan. We beweren ook zeker niet dat Best Value de heilige graal is. Het is echter meer dan een inkoopkunstje. Het opent de weg voor een geheel andere wijze van uitbesteding en daarom is de naam Best Value Procurement achterhaalt. We beschouwen het veel meer als een nieuwe, integrale aanpak om de hele IT supply chain efficiënter te maken om zo te komen tot een transparante relatie waar partijen niet tegenover elkaar staan, maar met elkaar streven naar een hoge efficiency. Want iedereen begrijpt dat meer efficiency altijd zal leiden tot lagere IT kosten voor de klant en meer winst voor de leveranciers.

Meer informatie

Herkent u bovenstaande situatie? Kijk eens wat uzelf zou kunnen veranderen en verplaats u eens in de schoenen van de leverancier. Waarom doet u de dingen die u doet?

Mocht u liever een frisse blik van buiten willen, vreemde ogen dwingen immers, neem dan vandaag nog contact met ons op.

"Door de marktkennis van Buyers United kregen wij snel inzicht in de marktconformiteit van de aanbieding van onze leverancier. Hun benchmark leidde er mede toe dat de leverancier de initiële kosten aanmerkelijk verlaagde. Een prettige samenwerking en prima besparingsresultaat.”

Rob SchoutenManager ICT Amsterdam RAI B.V.

De 7 zonden bij een tender traject

De 7 zonden bij een tender traject

Sta even stil bij je offerte-aanvragen en aanbestedingen. Krijg je te weinig offertes binnen? Moet je steeds weer dezelfde vragen beantwoorden? Of ben je uren bezig om een goede vergelijking te maken?  Zo ja, dan bega je wellicht één of meerdere van deze 7 zonden die je veel tijd en geld kosten.

1. Te veel specificaties

Een overvloed aan (technische) specificaties is zinloos. Je leverancier weet het vaak beter dan jij en met zoveel specificaties is het moeilijk om offertes te vergelijken. In plaats van te specificeren is het beter om in je aanvraag het probleem te omschrijven. Vraag daarna je leveranciers een oplossing te formuleren.

2. Te veel vragen stellen

Het doel van het inkoopproces is om binnen een redelijke termijn goederen en diensten in te kopen die je organisatie vooruithelpen. Je wilt je leveranciers niet frustreren door ze te bestoken met allerlei vragen zodat ze dagenlang bezig zijn met hun aanbod.

3. Te veel prijsopties

Vraag je leverancier om een eerlijke prijsindicatie en accepteer dat prijzen kunnen fluctueren. Valse zekerheden inbouwen door voor elke hypothetische situatie een prijs te vragen kost je leverancier alleen maar tijd en geld. Is het verstandig de prijs niet te laten indexeren. Leveranciers rekenen het risico bij niet-indexeren gewoon door zodat je sowieso een hogere prijs betaalt.

4. Onredelijke juridische voorwaarden

Wees een redelijk mens. Niemand is gebaat bij een wurgcontract. Het leidt tot veel kostbare en dure discussies. Zorg voor een contract op basis van redelijkheid en billijkheid.

5. Slechte planning

Een korte planning lijkt aantrekkelijk maar het resulteert in een beroerd offertetraject. De kwaliteit van de aanbieding is minder. Of je bent niet in staat aanbiedingen te vergelijken en de meest geschikte leverancier te kiezen. Omgekeerd geldt natuurlijk hetzelfde. Niemand zit te wachten op een stroperig tendertraject dat voortdurend wordt uitgesteld.

6. Slordigheid

Hoe vaak gebeurt het niet dat er informatie over huidige leveranciers in een nieuwe aanbesteding staat? Haastige spoed is zelden goed, zeker voor een offertetraject. Voorkom slordige fouten en rare blunders door elke aanbesteding secuur te beoordelen voordat deze openbaar wordt gemaakt. Gebruik een e-procurement platform om alles overzichtelijk te houden.

7. Win-lose

Een professionele inkoper gaat altijd voor een win-win situatie, en niet voor een situatie waarbij de eigen organisatie wint maar de leverancier verliest. Inkopers die ook het belang van de leverancier behartigen worden beloond met meer toewijding en expertise, wat leidt tot lagere inkoopkosten.

Meer informatie ontvangen

Bega je regelmatig deze zonden? Geen probleem, je kan het elke dag beter doen. Neem de tijd, geef je leverancier de vrijheid om zijn expertise in te zetten en gebruik een systeem om het aanbestedingsproces onder controle te krijgen.

Ontdek op welke onderdelen je het tenderproces verder kan verbeteren. Klik hier. Of neem vandaag nog contact met ons op.

"Wij hebben Buyers United ingezet bij het begeleiden van een energie inkoop project. Het was een prettige ervaring dat er aan méér werd gedacht dan alleen maar de prijs. Ook de kwalitatieve aspecten werden niet vergeten. Wij werden telkens deskundig geadviseerd en zijn erg tevreden over het bereikte inkoopresultaat."

René KlaassenFinancieel directeur UTS Nederland B.V.

7 kenmerken van een top inkoopafdeling

7 kenmerken van een top inkoopafdeling

Of je nu een gevestigde onderneming hebt of als starter komt kijken, voor iedereen geldt hetzelfde: zorg ervoor dat je je inkoop op orde hebt en een volwassen inkoopafdeling runt. Hieronder staan 7 kwaliteitskenmerken van een goede inkoopafdeling. Gebruik ze als leidraad om je eigen inkoop te evalueren en te verbeteren.

1. Er zijn duidelijke doelen en kernwaarden geformuleerd

Maak duidelijk aan het management waar je voor staat en wat je wilt bereiken. Hierdoor kan je eenvoudiger de behoeften van je afdeling communiceren en budgetten aanspreken. Met andere woorden: transparantie leidt tot een betere samenwerking met het management en de rest van de organisatie.

2. Er zijn specifieke processen en procedures voor uiteenlopende situaties

Met standaardprocedures volgen inkopers eerder het inkoopbeleid en kunnen ze beter hun werk uitvoeren. Procedures maken werkprocessen bovendien transparant zodat het eenvoudiger is om personeel te vervangen bij afwezigheid.

3. Het inkoopteam kent de behoeften en doelstellingen van de hele organisatie

Inkopers aannemen is geen sinecure. Zij moeten beschikken over voldoende marktkennis en de juiste competenties om de relaties optimaal te houden. De inkoper begrijpt op alle niveaus, zowel intern (in multifunctionele projectteams) als extern (in de keten) wat er om hem heen gebeurd. Dit betekent goede inkopers de eigen organisatie en de markt al kennen. Het zijn netwerkers pur sang.

4. Goede e-procurement oplossingen besparen geld en tijd

Niet alle e-procurement systemen en software zijn geschikt. Goede inkopers doen eerst onderzoek voordat ze investeren in een dergelijk systeem. De implementatie ervan moet snel en voordelig gebeuren. Om acceptatie te garanderen moet het een gebruiksvriendelijk systeem zijn voor zowel inkopers als leveranciers. Tot slot geven goede e-procurement systemen waardevolle managementinformatie om processen te verbeteren.

5. De relatie met leveranciers wordt gekoesterd

Leveranciers zijn er niet om uit te knijpen. Sterker nog, er is een wederzijdse relatie tussen klant en leverancier die niet eindigt als het contract is getekend. Beide partijen horen zich in te zetten om deze relatie in stand te houden en te verbeteren.

6. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen is serious business

Afnemers kijken steeds vaker naar de oorsprong van een dienst of product en lage prijzen zijn niet langer de doorslaggevende factor voor klanten. Maatschappelijk verantwoord inkopen helpt om het bedrijfsimago te verbeteren en om op de lange termijn de toeleveringsketen te verduurzamen.

7. Professionele inkopers letten niet alleen op de prijs

Een goede inkoopafdeling begrijpt dat waarde toevoegen aan de supply chain verder gaat dan alleen een lage prijs. Goede inkopers zoeken daarom ook naar andere onderhandelingspunten met leveranciers. Onderhandelingen die ook nog eens eenvoudiger verlopen als er al een goede relatie met de leverancier is opgebouwd!

Direct verbeteren van de inkoopfunctie

Je eigen inkoopafdeling vergelijken met deze 7 punten is slechts een begin. Het geeft een idee van de mogelijkheden om verbeteringen door te voeren. Heb je het idee dat je inkoop volwassen genoeg is? Ontdek op welke onderdelen je de inkoopfunctie verder kan verbeteren. Klik hier

"Buyers United stuurde ons een ICT en Best Value inkoopexpert. Snel inzetbaar, flexibel en deskundig. Bijkomend voordeel is dat wij ook over "Best Value Procurement" veel nieuwe kennis kregen. Het is prettig om met één echte senior professional te werken".

Hans WagenaarGlobal Category leader ICT Business Services Heineken Global Procurement

Hoe herkent u een inkoopkanjer?

Deze 5 competenties maken van een inkoper een superster

Goede inkopers vinden is vaak niet eenvoudig. Een goede inkoper heeft namelijk een aantal vaardigheden, vaak ‘softe’ eigenschappen, die je met een standaard functieomschrijving en selectieprocedure er niet meteen uithaalt. Om zo snel mogelijk de beste keuze te maken zijn dit wat ons betreft de competenties die tijdens het sollicitatiegesprek aan de orde moeten komen.

Communicatieve vaardigheden

Inkopers moeten beschikken over goede analytische eigenschappen maar zeker zo belangrijk is een optimale communicatie met alle betrokken partijen. Bepaal daarom van tevoren welke communicatieve vaardigheden een inkoper heeft voordat hij of zij binnenstapt. Zijn het cv en de sollicitatiebrief goed geschreven? Zijn e-mails professioneel en eenvoudig te begrijpen? Kijk tijdens het gesprek naar lichaamstaal. Een goede communicator is ontspannen maar straalt ook zelfvertrouwen uit en maakt oogcontact. Vraag de sollicitant hoe deze zou communiceren met leveranciers en andere partijen in uiteenlopende situaties.

Waarden en normen

Gevoel voor ethiek en integriteit zijn onmisbare eigenschappen voor een goede inkoper. Inkopers die zakendoen met leveranciers staan vaak onder druk en willen nog wel eens de makkelijkste weg volgen. U wilt echter een inkoper die onder alle omstandigheden zijn rug recht houdt en die zijn reputatie en die van het bedrijf niet in gevaar brengt, alleen om sneller klaar te zijn. Een aantal ‘wat als’ vragen maakt duidelijk hoe een kandidaat hier zelf over denkt. Bespreek een fictieve case om te achterhalen wat het instinct is van de kandidaat. Zo komt u er achter of zijn of haar waarden en normen hetzelfde zijn als die van het bedrijf.

De wens om te leren

Een prachtig cv is niet zaligmakend. Stel dat die perfecte kandidaat met de juiste opleiding en 7 jaar relevante werkervaring zich meldt, dan is het verleidelijk meteen een aanbod te doen. Maar deze perfecte inkoper is misschien zo weer vertrokken bij een beter aanbod van de concurrent. Zorg er dus voor dat u iemand aanneemt wiens wensen qua salaris en doorgroeimogelijkheden aansluiten bij de functie en wat u op lange termijn kan bieden. Vraag kandidaten wat ze uit de functie hopen te halen. Willen ze een opleiding volgen, nieuwe vaardigheden leren of nieuwe markten bewerken? Leergierige inkopers zullen eerder geneigd zijn te blijven als zij zich kunnen ontplooien.

Expertise

Marktkennis is essentieel om onderbouwde beslissingen te nemen als het gaat om het analyseren van voorstellen, contractonderhandelingen en het vinden van nieuwe leveranciers. Een goede inkoper kent de markt en marktontwikkelingen. Dit kunt u deels op de werkvloer aanleren, maar goede kandidaten hebben al een beeld van de markt waarin uw bedrijf opereert. Kijk daarom ook naar de ervaring van een kandidaat in andere banen. Om welke markten en producten ging het? Dit lijkt voor de hand liggend, maar hoe relevanter de expertise van een kandidaat is hoe beter.

Vernieuwingsdrang

Succesvolle inkopers zijn vaak strategische vernieuwers. Ze zijn creatief, gemotiveerd en kunnen als leider het grote plaatje visualiseren. Vernieuwers begrijpen dat groei alleen kan komen van ‘omdenken’ en van nieuwe ideeën die dingen op zijn kop zetten. Strategische vernieuwers zijn pioniers die nieuwe manieren bedenken om problemen anders, beter en sneller aan te pakken. Daarnaast beschikt een strategische vernieuwer over voldoende overtuigingskracht om nieuwe procedures te implementeren en om weerstand om te buigen in acceptatie.

Gebruik denkbeeldige scenario’s

Tot slot: maak het sollicitatiegesprek effectiever door verschillende inkoopscenario’s te bespreken. Leg de kandidaat een situatie voor en bespreek stap voor stap hoe hij of zij het probleem zou oplossen. Door hardop te denken maken kandidaten hun denkproces inzichtelijk, en wordt duidelijk of dat denkproces in lijn is met de inkoopprocedures van het bedrijf. Ook zullen andere belangrijke vaardigheden als leiderschap en commercieel inzicht naar boven komen.

Op zoek naar inkooppersoneel

Wij kennen de arbeidsmarkt als onze broekzak en vinden zeker een inkoper die bij u past. Buyers United is namelijk óók specialist in Werving & Selectie van vast inkooppersoneel. U hoeft eigenlijk alleen nog maar te kiezen!

  • Dit veld is voor validatie doeleinden en moet ongewijzigd blijven.

"Door de marktkennis van Buyers United kregen wij snel inzicht in de marktconformiteit van de aanbieding van onze leverancier. Hun benchmark leidde er mede toe dat de leverancier de initiële kosten aanmerkelijk verlaagde. Een prettige samenwerking en prima besparingsresultaat.”

Rob SchoutenManager ICT Amsterdam RAI B.V.

Haal meer resultaat uit je (inkoop)leiderschapsstijl

Haal meer resultaat uit je (inkoop)leiderschapsstijl

Er zijn veel manieren om leiderschapsstijlen in te delen. Veel definities beperken zich echter tot de theorie. Interessanter is het om te begrijpen hoe leiderschap werkt en hoe je dit het beste in de praktijk kan brengen. We geven je 5 tips om je leiderschapsstijl beter aan te passen aan de situatie.

De meeste definities van leiderschapsstijlen zijn gebaseerd op het kennisniveau en de motivatie van werknemers. Zo vinden we aan de ene kant de delegerende leider en aan de andere kant de corrigerende leider.

Van delegerend naar corrigerend

De delegerende leider heeft te maken met gemotiveerde en kundige mensen en kan hierdoor veel verantwoordelijkheden overdragen aan zijn inkooppersoneel. Hier tegenover staat de corrigerende leider. Deze leider werkt met ongemotiveerde en niet capabele medewerkers. De corrigerende leider zouden we ook een autoritaire leider kunnen noemen, want hij bepaalt de doelen en hoe deze gehaald gaan worden zonder overleg met de medewerkers. Tussen deze twee uitersten in vinden we de coachende leider en de instruerende leider. De stijl van de coachende leider wordt vaak toegepast als de medewerkers wel capabel zijn maar niet gemotiveerd, terwijl een instruerende leider juist werkt met niet capabele maar gemotiveerde medewerkers.

Betere resultaten met begrip van de situatie

Bovenstaande definities zijn handig als leidraad, maar het blijven droge definities die in de praktijk vaak te star zijn en te weinig toegevoegde waarde bieden. Interessanter is het om te begrijpen hoe leiderschap werkt en hoe je dit in de praktijk kan brengen. Hieronder volgt een aantal tips om je leiderschapsstijl af te stemmen op de situatie zodat je betere resultaten behaalt.

1. Veel definities van leiderschap hebben gemeenschappelijke ideeën

De verschillende leiderschapsstijlen hebben veel overeenkomsten. Leiderschap draait namelijk altijd om sociale betrokkenheid. Het gaat om mensen, zo simpel is het. Leiderschap kan je dus niet alleen toepassen op het werk maar ook op familie en sociale groepen. Dit in tegenstelling tot management dat zich vooral richt op werkgerelateerde doelen en projecten.

2. Een effectieve leider begrijpt mensen en hoe zij zich ontwikkelen

Veel speerpunten in de verschillende leiderschapsdefinities zoals coaching, ontwikkeling, beïnvloeding en motivatie hebben te maken met groei. Omdat leiderschap een sociale functie is en de meeste mensen zich willen ontwikkelen door een leider te volgen is er een sterke band tussen leiderschap en menselijke groei en vooruitgang.

3. Groei en vooruitgang kan je niet forceren

Elke leidinggevende heeft het wel eens meegemaakt: werknemers die niet vooruit te branden zijn. Leiding geven wordt dan een beetje als trekken aan een dood paard, want als werknemers zich niet willen ontwikkelen of veranderen dan zijn ze ongevoelig voor elke soort van leiderschap. In deze gevallen is er slechts heel langzaam winst te behalen door medewerkers eerst te overtuigen van de voordelen van verandering en groei.

4. Invloed is een andere term voor geïnspireerde verandering

Als groei en vooruitgang niet kunnen worden gestimuleerd dan kan je niemand veranderen. Zonder de kracht om iemand te veranderen is er namelijk geen invloed. Individuen moeten er dus voor kiezen om de verandering aan te gaan of om zich (bewust of onbewust) te laten beïnvloeden.

5. Verandering niet afdwingen maar voorspellen en koesteren

Je kan iemand niet tegen zijn wil in veranderen, mensen kiezen er zelf voor. Leiders die de wil om te veranderen aanvoelen bij hun medewerkers kunnen hen daarin sturen door binnen het bedrijf de nodige middelen beschikbaar te stellen. Zo kunnen medewerkers op hun eigen tempo, in hun eigen richting en binnen hun eigen mogelijkheden veranderen.

Hoe selecteert u een inkoper eigenlijk?

Hoe selecteert u een inkoper eigenlijk?


Vind de juiste inkoopmanager, strategisch inkoper of interim inkopers

Inkoop is een van de grootste kostenposten voor uw organisatie. Sterker nog, in veel bedrijfstakken is het zelfs niet ongewoon dat 70 tot 80 procent van de totale kosten te maken hebben met inkoop. Het aannemen of inhuren van het juiste inkooppersoneel is daarmee een belangrijke zaak voor uw organisatie. Om ervoor te zorgen dat je de juiste keuzes maakt volgt hieronder een aantal tips.

1. Bepaal het inkoopniveau
Over het algemeen maken we onderscheid tussen drie soorten inkopers:

  • Operationele inkoper. Heeft vooral uitvoerende taken en plaatst bestellingen op basis van contractafspraken. De taken zijn beperkt tot bewaken van de levertijden en onderhouden van contact met de leveranciers.
  • Tactische inkoper. Heeft meer verantwoordelijkheden en is meer betrokken bij de keuze van een product of dienst, contractafspraken en de selectie van een leverancier.
  • Strategische inkoper. Een strategisch inkoper heeft naast de taken van een tactische inkoper ook de verantwoordelijkheid voor het opstellen van inkoopplannen.

2. Bepaal de inkooptaken
Inkopen behelst veel meer dan alleen het plaatsen van bestellingen. Typische taken die ook tot een inkoopfunctie horen zijn bijvoorbeeld het vaststellen van de inkoopbehoefte, het doen van marktonderzoek en onderhandelen met leveranciers. Bovendien heeft een inkoopmanager hele andere taken dan een strategisch inkoper. Zet daarom voor elke fase in het inkoopproces op een rij welke taken er moeten worden uitgevoerd.

3. Inkoopopleiding en competenties
Minstens zo belangrijk als de juiste (NEVI) opleiding zijn de juiste competenties van uw nieuwe  inkoper. Een goede inkoper moet goed kunnen samenwerken met collega’s en leveranciers, snel kunnen schakelen tussen alle verschillende taken, een uitstekend commercieel en cijfermatig inzicht hebben en scherp kunnen onderhandelen. Dit zijn wat ons betreft de belangrijkste competenties van zowel interim inkopers als voor vast personeel.

4. Vast of tijdelijk?
Er zijn talloze redenen te noemen waarom het inhuren van interim inkopers soms een betere keuze is. Dit geldt bijvoorbeeld als je een tijdelijke piek hebt binnen de inkoopafdeling of als een van de inkopers uitvalt. Interim inkopers hebben vaak veel ervaring binnen verschillende branches, ze zijn snel inzetbaar en hebben veel inkoopkennis om alle inkoopprojecten uit te voeren.

Bent u bezig met de werving & selectie van een strategisch of tactisch inkoper en wilt u zeker weten dat u de juiste keuzes maakt? Neem dan contact op met Buyers United. Door onze jarenlange ervaring beschikken wij over een fijnmazig inkopers netwerk en helpen u graag verder.